“Mijn beloning is dat ik een team achterlaat dat zelfstandig door kan draaien”
Kennis en kunde borgen in de organisatie
Albert Stuulen heeft bijna 40 jaar bij provincie Fryslân gewerkt en is sinds december 2024 met vervroegd pensioen. Hij had diverse leidinggevende rollen op het gebied van beheer en onderhoud van infrastructuur. Afgelopen jaren is Albert actief geweest als hoofd van het beleidsteam Mobiliteit en verantwoordelijk voor verkeersveiligheidbeleid en OV-, wegen- en vaarwegenbeleid. Ook heeft hij zich lange tijd ingezet voor het landelijk en regionale bestuur van Platform WOW. Hoe heeft deze passionado zijn kostbare, jarenlang opgebouwde kennis en kunde in de organisatie geborgd?
Ik was denk ik een van de weinigen waar negen maanden voor mijn echte vertrek al werd geworven.
Medio april 2025 wordt Albert 67 en dan gaat zijn formele pensioen in. Maar hij is al in december gestopt, naar eigen zeggen een kwestie van ‘even een verlofstuwmeer laten leeglopen’. “Omdat ik mijn werk graag op een gedegen manier wilde overdragen, ben ik anderhalf jaar geleden al met de directie in gesprek gegaan over mijn opvolging. Zo hoopte ik dat geruime tijd voor mijn vertrek een vervanger aangenomen en ingewerkt kon worden, zodat het team en het werk door konden gaan. Daar ging de directie mee akkoord. Ik was denk ik een van de weinigen waar negen maanden voor mijn echte vertrek al werd geworven.”
Een zelfstandig werkend team
Helaas leverde het vroege werven geen nieuw hoofd Mobiliteit op, omdat er geen mensen solliciteerden met de juiste capaciteiten. “Erg jammer”, vindt Albert. “Toen de directie een interimmer wilde aannemen, was ik daar geen voorstander van. Ik heb voorgesteld om voorlopig een collega-leidinggevende het HR-deel te laten doen en de vier senior-vakmensen in mijn team op de inhoud te zetten. Dat kan, omdat ik als manager heb geïnvesteerd in een zelfstandig functionerend team.”
Medewerkers laten stralen
“Ik heb het team breed opgezet qua kennis en karakters, want samen weet je meer. Dit houdt in dat ik beleidmakers in dienst heb en mensen die beter zijn in processen. Zelf ben ik geen ingenieur. Ik kom oorspronkelijk uit de administratieve wereld en mijn rol als hoofd Mobiliteit was vooral verbanden leggen, aansturen en zorgen dat mensen goed konden functioneren. Ik stond niet boven het team, maar ernaast. Dit deed ik bewust. Als leidinggevende heb je een positie waarin deuren opengaan die voor medewerkers vaak gesloten blijven. Ik koos ervoor om, op het moment dat zo’n deur openstond, mijn medewerkers erdoor te laten gaan. Zij gingen resultaten halen en konden daardoor stralen. En als medewerkers stralen, dan straalt jouw afdeling en functioneer je als team het beste. Uiteindelijk straalt dat ook af op jouzelf als leidinggevende van het team.”
Beloning als manager
Van een langzame overgang naar pensioen, waarbij hij zijn werk geruime tijd van tevoren kon overdragen en zijn opvolger kon inwerken, kwam bij Albert uiteindelijk weinig terecht. “Tot op het laatste moment kwamen mensen kennis bij mij tappen. Het ging dan om kennis als: jij kent die bestuurder goed. Wat moet ik nu als eerste argument noemen zodat ik zijn of haar aandacht pak?” Albert is blij dat zijn team na zijn vertrek zelfstandig door kan draaien. “Ik heb bij een collega-leidinggevende gezien dat alle kennis op hem dreef, hij was echt dé vakspecialist. Hij liet bij vertrek een radeloos en reddeloos team achter. Mijn beloning is dat ik als manager een team achterlaat dat gewoon door kan gaan nu ik met pensioen ben.”
Leidinggeven is loslaten
“Leidinggeven is in feite loslaten. Zet je team in zijn kracht, dan zul je zien dat er aanmerkelijk meer goed gaat dan fout. Er gaan natuurlijk ook dingen fout, maar daar leer je alleen maar van als manager én als team. Overal heerst een soort ‘nul-fouten-syndroom’, mensen zijn bang voor een rechtszaak of er komt een actiegroep die gaat vertellen dat het niet goed is. Laat dat los, laat het gebeuren, heb het vertrouwen dat het meestal goedkomt.”
Breng medewerkers in beeld
Albert ziet nu vanuit zijn ervaring dat het goed zou zijn om beter in beeld te brengen hoe oud medewerkers zijn en wanneer ze weggaan. “De gemiddelde leeftijd van de mensen die werken bij Provincie Fryslân is 55 jaar. In het noorden zijn er niet veel grote werkgevers, waardoor mensen lang blijven hangen. Dat geeft wel heel veel gemotiveerde mensen, want het bedrijf is van hen, zij voelen dat echt zo. Het nadeel is natuurlijk dat je niet zo veel nieuwe aanwas krijgt. En er gaan straks dus veel mensen met pensioen, waardoor er een nieuwe uitdaging ontstaat.
De gouden tip
"Maak tijdig inzichtelijk wie er wanneer uitgaat en speel daar dan op tijd op in, zodat je als organisatie en team klaar bent voor de uitstroom en niet met de handen in het haar staat."
Benieuwd hoe Albert kijkt naar samenwerken in de regio vanuit zijn rol als manager en bestuurder? Binnenkort lees je hierover meer in deel 2 van het interview.
It Giet Oan!
En nu?! Albert vindt het heerlijk om niet meer elke dag om zes uur op te hoeven staan, maar gaat allesbehalve achter de geraniums zitten. “Tot half april maak ik nog twee klussen af. Waaronder mijn rol in het dagelijks bestuur van het NNVO-opleidingsinstituut, waar nautische verkeersleiders en brug- en sluisoperators opgeleid worden voor havenbedrijven en diverse overheden."
Ook werkt Albert nog voor de Veiligheidsregio Fryslân, waar hij zich bezighoudt met crowd management voor als er nog een Elfstedentocht schaatsen komt. "Een groot evenement waarvoor honderdduizenden mensen naar Friesland komen. Het is belangrijk om dit samen met de politie en de andere hulpdiensten en overheden in goede banen te leiden, mocht het ooit zo ver komen."
En of dat niet genoeg is gaat Albert ook vrijwilligerswerk doen. Hij is zich daarop aan het oriënteren. “Bijvoorbeeld huiswerkhulp geven aan jongeren tussen de 14 en 20 jaar die in een soort ‘Blijf van mijn Lijf’-huis situatie worden opgevangen. Of als motorrijder allerlei toertochten en wielertochten begeleiden, zoals de Stichting Drive for Life doet. Ik heb me daar al aangemeld.”
