“Houd je kennis in huis, investeer in een zelfstandig en gevarieerd team en werk slim samen”

De uitdagingen op het gebied van het menselijk kapitaal

Albert Stuulen heeft bijna 40 jaar bij provincie Fryslân gewerkt. In zijn laatste rol als hoofd Mobiliteit gaf hij leiding aan een team van 25 mensen en was hij verantwoordelijk voor het verkeersveiligheidsbeleid, het nautische beleid en het OV-, wegen- en vaarwegenbeleid. Daarnaast was hij de afgelopen 15 jaar onderdeel van het landelijke en regionale bestuur van platform WOW. Sinds december 2024 hij vervroegd met pensioen. We interviewden Albert in januari 2025 over hoe hij als passionado zijn kostbare, jarenlang opgebouwde kennis en kunde in de organisatie borgde. In onderstaand interview deelt Albert zijn visie op het behoud van mensen en kennis in de organisatie en de rol die een manager hierin kan spelen.

De vraag waar iedereen het over heeft: hebben we straks nog wel genoeg vakmensen?

Medio april 2025 werd Albert 67 en ging zijn formele pensioen in. Maar hij is al in december gestopt, naar eigen zeggen een kwestie van ‘even een verlofstuwmeer laten leeglopen’. Albert ziet verschillende uitdagingen op het gebied van het menselijk kapitaal. “Waar iedereen het natuurlijk over heeft is: hebben we straks nog wel genoeg vakmensen? Er zijn te weinig mensen die technische opleidingen volgen en het werk kunnen voorbereiden en uitvoeren. Dat gaat ons op een gegeven moment als sector opbreken. Een andere uitdaging die speelt, is dat we als overheden waarschijnlijk op termijn onvoldoende mensen in huis hebben met de juiste kennis én vaardigheden, zoals omgang met digitalisering en AI.”

Houd regie

“Er wordt gedacht dat digitalisering en AI veel van ons werk kunnen overnemen. Dat het veel beter, sneller en betrouwbaarder is dan het menselijk brein alleen en dat dit het gebrek aan vakmensen en kennis kan oplossen. Ik zie daarin een gevaar. Grote overheidsorganisaties besloten 15 jaar geleden om kennis uit te besteden aan de markt. Er is toen veel kennis binnen die diensten verloren gegaan en daar zijn ze flink van teruggekomen. Want door teveel uitbesteding kun je niet meer goed sturen op wat de markt doet, je verliest regie en controle. Zo'n zelfde gevaar zie ik met AI. Dat we denken dat we het met een paar mensen die handig zijn met AI ook wel redden. Vergeet niet dat AI als het ware alleen maar achteruit kijkt. Maar je moet ook vooruit kunnen denken, innovaties en nieuwe werkwijzen introduceren. En dat is altijd een kwestie van inventief mensenwerk.”

Vergeet niet dat AI als het ware alleen maar achteruit kijkt. Maar je moet ook vooruit kunnen denken, innovaties en nieuwe werkwijzen introduceren.

“Mijn advies: houd zo veel mogelijk kennis in huis en investeer daarin. Zorg dat mensen de computer blijven voeden en kunnen controleren wat deze doet. Een aantal berekeningen kun je natuurlijk veel efficiënter laten doen door een computer, maar je moet wel baas blijven van het systeem. Houd de regie, werk slim samen met de technologie en stel een gevarieerd team samen dat hiermee kan omgaan. Die balans is cruciaal en mag niet verdwijnen. Maak daar als manager dan ook bewust ruimte voor.”

Zelfstandig en gevarieerd team

Als hoofd Mobiliteit heeft Albert binnen zijn team ook ingezet op het in huis houden van kennis door ervoor te zorgen dat de kennis over zijn team werd verspreid en niet alleen bij hem lag. Toen hij in december vervroegd met pensioen ging, was er nog geen opvolger voor hem gevonden. “Tijdelijk heeft een collega-leidinggevende het HR-deel opgepakt en de senior-vakmensen zijn nu verantwoordelijk voor de inhoud. Dit kan omdat ik als manager heb geïnvesteerd in een zelfstandig functionerend team met verschillende competenties en vaardigheden. Door kennis en verantwoordelijkheden te verdelen, stond ik niet boven, maar naast mijn team. Hierdoor kon mijn team na mijn vertrek zelfstandig doordraaien.”

Leidinggeven is loslaten

“Leidinggeven is in feite loslaten. Zet je team in zijn kracht, dan zul je zien dat er aanmerkelijk meer goed gaat dan fout. Er gaan natuurlijk ook dingen fout, maar daar leer je alleen maar van als manager én als team. Overal heerst een soort ‘nul-fouten-syndroom’, mensen zijn bang voor een rechtszaak of er komt een actiegroep die gaat vertellen dat het niet goed is. Laat dat los, laat het gebeuren, heb het vertrouwen dat het meestal goedkomt.”

Mobiliteitscoördinatie kon ze wel leren, het zijn haar netwerkvaardigheden waar we verder mee komen.

Balans vakinhoud en andere vaardigheden

Naast het behoud van kennis en regie ziet Albert ook dat het belangrijk is om als manager een gevarieerd team samen te stellen. “Soms gaat het meer om de kwaliteiten en vaardigheden die iemand meebrengt en niet alleen om een technische achtergrond. Zelf ben ik ook geen ingenieur. Ik kom oorspronkelijk uit de administratieve wereld en mijn rol was vooral verbanden leggen, aansturen en zorgen dat mensen goed konden functioneren. Daar heb ik de afgelopen jaren veel aan gehad richting politiek. Voor inhoudelijke vraagstukken nam ik mijn collega’s mee.”

Een voorbeeld van iemand met een andere achtergrond die Albert heeft aangenomen is de mobiliteitscoördinator. “Zij deed voorheen milieu- en vuurwerkvergunningen. Ik zag haar potentie om een netwerk in stand te brengen. Elke overheid voert in het systeem Melvin zijn wegwerkzaamheden en planning voor meerdere jaren in. Dat voorkomt dubbel werk en stimuleert samenwerking. Voordat iedereen dat goed invoert, moeten we bij gemeenten, Rijkswaterstaat, waterschappen en provincies een netwerk opbouwen dat mensen inspireert om hieraan actief bij te dragen. Ik had al gezien dat deze collega binnen haar werk met vergunningen heel goed was in een netwerk opbouwen en onderhouden. Mobiliteitscoördinatie kon ze wel leren, het zijn haar netwerkvaardigheden waar we verder mee komen.”

Kennis breed inzetten door samenwerking

Albert ziet tenslotte slimme samenwerkingen ook als een van de oplossingen voor het tekort aan menselijk kapitaal voor de infrastructuur. Hij heeft vanuit Platform WOW en de provincie Fryslân verschillende regionale samenwerkingen opgezet. “Een recent voorbeeld is de Werkgeversaanpak: overheden zijn verplicht om hun CO2-uitstoot door hun personeel terug te dringen en dan met name bij het woon-werkverkeer. Het provinciehuis van Fryslân staat in gemeente Leeuwarden, die uiteraard dezelfde verplichting heeft. Daarom zijn we gaan samenwerken: we hebben één kracht op deze verplichting gezet, die we samen betalen. Bij dit soort samenwerkingen kun je geld besparen en de kennis die er is breed inzetten.”

Passionado

Albert heeft zijn werk inmiddels neergelegd, hij is sinds december 2024 vervroegd met pensioen. Benieuwd hoe deze passionado zijn kostbare, jarenlang opgebouwde kennis en kunde in de organisatie heeft geborgd? Lees deel 1 van het interview met hem hier.