De uitdagingen op het gebied van het menselijk kapitaal
Susan van Hees is clustermanager Commercial Business Development bij BAM Infra en geeft leiding aan meerdere afdelingen. Zij speelt een sleutelrol in het creëren van een werkklimaat dat samenwerking, kennisdeling en klantgericht denken bevordert. Wat is haar visie op het gebied van menselijk kapitaal binnen de sector en binnen haar organisatie? Hoe kunnen we het tekort aan goed personeel tegengaan? En hoe geeft zij dit als manager vorm?
We willen alles en durven niet te kiezen, dat geeft continu dilemma's.
Susan stuurt centraal georganiseerde adviesafdelingen aan die vooral te maken hebben met de niet-technische EMVI-criteria. Denk aan tenderstrategie, samenwerking, omgevingsmanagement, vergunningen, ecologie, verkeersmanagement, innovatie, business intelligence en public affairs.
“Mijn bedrijfsonderdeel zorgt ervoor dat BAM Infra klaar is voor de tenders en projecten van vandaag en de kansen en uitdagingen van morgen. Wij volgen trends en ontwikkelingen, vertalen die zo goed mogelijk naar de opgaven en behoeftes van onze klanten en gaan daarbij na: wat is de beste oplossing of aanpak?”
Balans tussen structuur en flexibiliteit
Als Susan kijkt naar de trends en ontwikkelingen in de sector, welke uitdagingen ziet zij dan? “Nederland is een piepklein land en we zijn enorm bezige bijtjes. We willen het land voor heel veel functies gebruiken en die verhouden zich niet altijd goed tot elkaar. We willen alles en durven niet te kiezen, dus dat geeft continue dilemma's. Wat ik ons gun, is dat we integraler en meer in samenhang gaan ontwikkelen. Wat vragen we van gebieden? Welke functies zijn daarin belangrijk en hoe verhouden die zich tot elkaar en tot de mensen die daar wonen en werken?”
Susan benadrukt dat we dan wel moeten nadenken over hoe we van dit hogere abstractieniveau naar uitvoering komen. “We zijn in Nederland heel goed in analyses maken en plannen bedenken. Maar ergens op de weg naar realisatie verliezen we heel veel van de goede elementen die we op papier bedacht hadden. In de praktijk overleven veel plannen de weerbarstigheid niet. We denken heel erg stap voor stap, terwijl ik geloof dat we in plannen, procedures, ruimtelijke inrichting en de uiteindelijk bouw veel meer in parallelle sporen moeten denken."
En steeds weer even pas op de plaats moeten maken: "Is dit nog steeds wat we voor ogen hadden? Het is nu te star, ook als je kijkt naar inkoop en contracten. Als je van beleid naar uitvoering gaat, moet er een balans zijn tussen structuur en flexibiliteit.” Die brug tussen beleid en praktijk vraagt niet alleen om slimme processen en flexibele structuren, maar vooral ook om mensen die daarin kunnen bewegen.
Ik houd als manager vast aan een koers, maar zorg ervoor dat we elkaar blijven uitdagen.
Duidelijkheid versus autonomiteit
De manier waarop teams worden aangestuurd en hoe professionals de ruimte krijgen om hun werk te doen, is daarin volgens Susan minstens zo bepalend. “Als manager probeer ik werknemers enerzijds duidelijkheid te geven en er anderzijds voor te zorgen dat ze zichzelf autonoom kunnen ontplooien vanuit hun vak of rol en kwaliteiten. Er moet ruimte voor beide zijn. Ik houd als manager vast aan een koers, maar zorg ervoor dat we elkaar blijven uitdagen. Doen we nog steeds de goede dingen? Ik houd er niet van als mensen in een hokje gestopt worden. Ze hebben natuurlijk een functieomschrijving en een bepaalde rol, maar moeten de vrijheid hebben om daarnaast andere dingen op te pakken als dat bij hun competenties past en de loopbaan in de toekomst kan verrijken.”
Gelijkwaardig samenwerken in plaats van ‘jij vraagt, wij draaien’
Om goed met klanten mee te kunnen denken over bovenstaande uitdagingen, heeft BAM Infra key accountmanagement geïntroduceerd. “Dat betekent dat we ons niet alleen richten op individuele projecten, maar juist de bredere behoeften en strategieën van klanten beter willen begrijpen. Hierdoor kunnen we een gelijkwaardigere samenwerking nastreven en zo veel mogelijk waarde toevoegen. In plaats van ‘jij vraagt, wij draaien’ naar een samenwerkingsgerichte aanpak. Mijn bedrijfsonderdeel is opgericht om daar proactief in te zijn. Business Development en Innovatie richt zich op de kansen en uitdagingen, Commercie op de relatie en Public Affairs op de beïnvloeding van de politiek en onze netwerken. Alles om onze kennis, kunde en ideeën over hoe het anders kan veel meer voor het voetlicht te brengen.”
Susan van Hees met BAM-collega op de bouwplaats
Geef competenties een kans
Het tekort aan instroom van personeel vraagt volgens Susan om creatieve en multiperspectief-oplossingen. “We zoeken allemaal het schaap met de vijf poten. Iemand moet veel ervaring en een technische achtergrond hebben. Als manager moet je soms anders kijken: soms zie ik bepaalde eisen niet terug op een cv, maar ontdek ik wel hele waardevolle competenties in een gesprek. Dat geef ik dan graag een kans. Maar het kan ook betekenen dat we anders naar functies en functiebeschrijvingen kijken. Om deze medewerkers succesvol in te zetten en te behouden, is gerichte ondersteuning cruciaal. Dit betekent niet alleen opleidingen en teamontwikkeling, maar ook individuele begeleiding. Lijn-, tender- en projectmanagers spelen hierin een sleutelrol, maar kunnen niet alles alleen. Mentorsystemen en buddy’s kunnen ook helpen bij de ontwikkeling van talent. Evenals de houding die de directie hierin aanneemt op het gebied van diversiteit en inclusie.”
Het team van Susan is relatief jong, met een gemiddelde leeftijd van 38 jaar. “Om jong talent aan te trekken en te behouden, probeer ik samen met mijn collega’s te zorgen voor een aantrekkelijke werkomgeving. We bieden - naast uitdagend en dynamisch werk - ruimte voor ontwikkeling, opleiding en flexibel werken. Dat wordt steeds belangrijker voor nieuwe generaties. Ook speelt technologische innovatie een grote rol. Het stimuleren van het goed AI-gebruik is bijvoorbeeld van belang. Maar ook het ontwikkelen van een groeipad met ruimte voor horizontale (verbreding) en verticale (promotie)stappen. Daarom is het cruciaal de organisatie voortdurend te ontwikkelen en aantrekkelijk te houden voor jong talent.”
Bij tegengestelde belangen stel ik nu eerst heel veel vragen om beter te begrijpen wat er bij de ander speelt en waarom bepaalde dingen gedaan worden.
Samenwerken als organisatiecompetentie
Ook een goede balans tussen uitdaging en een fijne werksfeer is essentieel voor het behoud van mensen, zegt Susan. “Professionalisering van samenwerken is hiervoor - en voor betere prestaties in het algemeen - erg belangrijk. Ik vind dat dit echt een organisatiecompetentie moet zijn en werk er in mijn rol als manager hard aan dit te bereiken. Het gaat niet alleen om individuele vaardigheden, maar om hoe teams en bedrijven als geheel beter samenwerken. Dit vraagt om bewustzijn van elkaars belangen en gedragingen.”
Susan kan hierbij putten uit eigen ervaring. “Het is uitdagend om met veel verschillende partijen samen aan een doel te werken, terwijl je ook je eigen belang daarin meeneemt. Mijn belang is mijn cluster goed te positioneren. In het begin had ik de neiging om te gaan vechten voor mijn zaak, maar daarbij is het gevaar dat je blind wordt voor de belangen van de ander en hoe die zich verhouden tot jouzelf. Dus bij tegengestelde belangen stel ik nu eerst heel veel vragen om beter te begrijpen wat er bij de ander speelt en waarom bepaalde dingen gedaan worden.”
Centraal georganiseerde adviesafdelingen
Een voorbeeld is de discussie die gaande was Susan bij het bedrijf begon. "In mijn cluster zitten centraal georganiseerde adviesafdelingen, dat heeft als voordeel dat je de vakgebieden bij elkaar hebt en de expertise kunt verbeteren. Het heeft als nadeel dat andere bedrijfsonderdelen afhankelijk zijn van ons. Hebben wij tijd? Hebben we de juiste personen? Die afhankelijkheid vond men niet prettig. Dus in het begin kwam vaak ook het scenario voorbij om deze disciplines gewoon weer per bedrijfsonderdeel te organiseren. Want bedrijfsonderdelen; die willen snel schakelen.”
We moeten het contact heel nadrukkelijk zoeken en daarna ook wel vasthouden.
Susan probeert hier samen met haar afdelingen zo goed mogelijk in mee te bewegen. “Dat zit hem soms heel simpel in altijd je telefoon opnemen en snel oplossingen zoeken, want dat geeft erkenning voor het belang dat zij hebben. Ik breng daar dus echt een klantgerichtheid in aan. En we maken continu rondes door het land langs de verschillende bedrijfsonderdelen om bij te praten en ons gezicht te laten zien. We moeten het contact heel nadrukkelijk zoeken en daarna ook wel vasthouden. Het gaat echt om vertrouwen winnen. Daartegenover staat dat wij langeretermijnontwikkeling van een vakgebied nastreven. Daar kunnen wij dan weer wat voor terugvragen, zoals input vanuit de praktijk en ruimte voor ontwikkeling.”
Susan sluit af met te benadrukken dat je als organisatie en vanuit je rol als manager voldoende oog moeten houden voor een menselijke benadering. “Als je dat doet, dan blijven mensen langer, dan komen mensen liever en dan lossen we een klein stukje van het gat op dat we nu hebben. Zoals ik al eerder noemde: geef mensen vrijheid en autonomie en zorg ervoor dat ze gezien worden, zich kunnen ontwikkelen en hun talenten kunnen inzetten. Daarnaast willen jonge mensen graag waardevol werk doen. Ze willen wat toevoegen en bijdragen aan de wereld. En beheerders en bouwers hebben onwijs veel toegevoegde waarde in diverse bouwopgaven. Dus draag dat uit.”
